Как пандемия изменила работу с кадрами крупных компаний, РБК+ рассказала заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом» Татьяна Терентьева.
— «Росатом» возглавил ежегодный рейтинг лучших работодателей России. Какие изменения вкадровой политике повлияли наэто?
— Мыоказались готовы кбыстрому переходу нановые режимы работы без ухудшения еекачества. Умение резко трансформироваться— следствие того, что происходило вгоскорпорации впоследнее десятилетие.
Мы своевременно создали единую платформу, накоторой еще доначала пандемии были выстроены HR-процессы: Единый центр экспертизы, политики истандартов, Единый центр обслуживания кадровых операций, Единую систему управления карьерой ипреемственностью, Единую образовательную среду. Втечение первых недель пандемии порядка 40тыс. человек были переведены наудаленку. Около 40% офисных сотрудников идалее будут работать вудаленном или гибридном формате.
— Многие даже большие компании столкнулись спроблемой коммуникации— как вотношениях сконтрагентами, так ис собственным персоналом. Как было увас?
— Мысмогли справиться. Ябы выделила три ключевых фактора: эффективную коммуникацию, своевременный мониторинг обратной связи отсотрудников исоздание цифровой образовательной среды.
Важнейшей коммуникацией стали еженедельные видеообращения генерального директора. Ихсмотрели ислушали нетолько наши сотрудники, нои жители «атомных» городов. Обращения своевременно давали ответы набольшинство вопросов, которые волновали людей вразгар коронакризиса. Мырегулярно проводили пульс-опросы для понимания текущего состояния сотрудников иих близких. Запустили даже линию психологической помощи. Важной поддерживающей составляющей стало онлайн-обучение. Появилось множество новых цифровых форматов— отпривычных вебинаров иконференций доспециальных программ для семей идетей сотрудников, такие как «Детская академия», «ART-семья», «Атомная зарядка» поутрам, ставшая одним изпопулярнейших форматов наряду скурсами английского языка иработы враспределенных командах. Более 450тыс. человек приняли участие в3тыс. онлайн-мероприятий. Появилось 800 новых курсов. Врамках программы «Росатом для Росатома» каждый сотрудник получил возможность делиться экспертными знаниями инавыками сколлегами.
Сотрудники высоко оценили открытый диалог сруководством. Порезультатам опроса Axes Management, показатель доверия кпринимаемым корпорацией решениям достиг 83%, аглавным бизнес-результатом стало бесперебойное выполнение гособоронзаказа имеждународных обязательств «Росатома».
— Какое влияние на«Росатом» оказал «цифровой скачок»?
— Любой кризис открывает окно возможностей. Для «Росатома» «цифровой скачок» стал мощным катализатором позитивных изменений итрансформации взаимоотношений ссотрудниками. Для многих цифровая среда стала фактически единственной возможностью взаимодействия друг сдругом ипартнерами, втом числе международными. Кадровые цифровые сервисы, такие как «Личный кабинет», «Цифровой ассистент», мобильное приложение для обучения «Рекорд Mobile» имногие другие, оказались очень своевременными иактуальными. Мыпродолжаем работу вэтом направлении. Наше целевое состояние— роботизировать все рутинные операции исвести использование бумаги кнулю.
— Почему принцип человекоцентричности стал мейнстримом вкрупных корпорациях икак именно компании должны создавать условия для реализации способностей италантов своих сотрудников?
— Пандемия измениламир. Люди перестали быть ресурсом, они стали целью. Скоронакризисом невозможно справиться водиночку. У«Росатома» только вРоссии 26городов присутствия, имы неотделяем штатных сотрудников отжителей.Там, где строится атомная станция, нановый уровень выходят иобразование, итехнологии, иобщий уровень жизни. Для всего этого нужны нелица, просто занимающие позиции вбюрократической системе, аталанты, которым надо создавать условия для реализации потенциала ипоощрять генерацию идей.
Политика человекоцентричности предполагает другой уровень отношений ссотрудниками иставит вопрос оновом типе лидерства.Мы, создавая отраслевую среду для развития, посути, переходим врежим сотворчества ссотрудниками. Это повышает уровень ихзрелости иответственности. Отнас, как отработодателя, зависит, насколько среда помогает сотрудникам развиваться, быть всегда актуальными задачам компании, насколько сотрудники доверяют нам как своему партнеру.
— Почему корпоративные учебные программы сейчас направлены наразвитие soft иchange skills?
— Коронакризис показал, что одному невозможно справиться: только вкоманде можно достичь результата. Понашему опыту развитие soft skills стимулирует количество кросс-функциональных команд, предпринимательскую культуру, уровень доверия иосознанности сотрудников, что критически важно сточки зрения нашей стратегии. Кроме того, согласно исследованиям Boston College, Harvard University иUniversity ofMichigan, помере усиления автоматизации рабочих процессов совершенствование «мягких» навыков повышает производительность сотрудников на12%, авозврат инвестиций вих развитие составляет 250%.
— Идеальный сотрудник «Росатома»— ктоон?
— Тема профессии уже уходит, потому что требуются компетенции инавыки настыке сразу нескольких специальностей. Сотрудник должен знать нетолько весь жизненный цикл производства, нои уметь работать вкоманде, владеть иностранным языком, навыками переговоров иориентироваться вмультикультурной среде для общения синостранными партнерами изаказчиками. Наш идеальный сотрудник обладает навыками 5°C— Сommunication, Сollaboration, Сritical thinking, Сreativity, Сompassion, является гибким иоткрытым вовзаимодействии иготов учиться всегда всему ивезде.