Как изменились стратегии корпоративного обучения, как при ограниченном бюджете или без него можно продолжить развивать команду, РБК+ рассказала СЕО и управляющий партнер платформы «Теории и практики» Надежда Макова.
— Пооценке Ассоциации электронных коммуникаций (РАЭК), НИУ ВШЭ иMicrosoft, 54% российских компаний из-за пандемии перешли наудаленный режим работы. Какэто, повашей оценке, отразилось наработе компаний, какие пробелы вкомпетенциях сотрудников выявило?
— Самая главная боль почти любого бизнеса вне зависимости отмасштаба— слабая кросс-командная коммуникация. Половина респондентов нашего исследования, проведенного вконце 2019 году, отметили низкое кросс-командное сотрудничество главной проблемой. Вынужденная удаленка ослабила эту связь между сотрудниками докритического минимума.
Даже монофункциональные команды (одного департамента) невыдерживают таких ограничений общения, неговоря уже окросс-командах, когда для решения задачи необходимо участие сотрудников сразу нескольких подразделений.
Еще одним предсказуемым последствием пандемии вотношении корпоративного обучения стало сокращение бюджетов. Поданным рекрутинговой компании Antal Russia, практически 75% организаций режут косты. Хотя ссередины августа мыотмечаем некоторую оттепель. Компании наконец начали размораживать проекты, акто-то даже планировать комплексные образовательные кампании начетвертый квартал.
Процесс оптимизации бюджетов даже привел кпозитивному тренду. Прогрессивные компании вконтексте вынужденной меры посокращению бюджетов уже сместили фокус навыявление внутренних экспертов иобучение ихосновам андрагогики— теории иметодики обучения взрослых.
— Слабые кросс-командные связи— результат нехватки гибких навыков (soft skills) усотрудников?
—Нет, это результат недостаточного внимания кпроблеме, еенедооценки структурными руководителями итоп-менеджерами, которая усилилась вынужденной удаленностью команд, привыкших кпостоянной живой коммуникации.
Речь вцелом опринципе, оподходе кпостроению взаимодействия вкомпании. Если нет платформы для такого взаимодействия, топрокачивать вкаждом отдельно взятом сотруднике метанавык работы вкоманде совершенно бесполезно. Это как тренировать каждого игрока сборной пофутболу изолированно друг отдруга.
Лучший инструмент для налаживания кросс-функционального взаимодействия— просветительские программы, нацеленные именно насовместное потребление иобсуждение полезного контента, когда участники объединены общностью интересов.
— Как будут меняться стратегии корпоративного обучения? Ведь так или иначе часть сотрудников или ихфункционала останется наудаленке.
— Руководителям важно понять одну вещь: вкризис всостоянии стресса инеопределенности, когда нет привычных личных встреч скомандой, важно поддерживать сотрудников. Максимально недальновидно вэтой ситуации отменять обучение— это все равно что протыкать шилом свою спасательную шлюпку. Задуматься оформировании развивающей, объединяющей среды надо именно сейчас, лучшего времени небудет. Причем среды для непрерывного развития, вкоторой будут задействованы ионлайн-, иофлайн-инструменты. Есть масса способов, чтобы совмещать эти форматы, делать так называемые blended (смешанные) программы.
Максимально приблизиться кофлайн образовательному опыту позволяют живые сессии, организованные налюбой извидеоконференционных платформ, будь тоZoom, Skype или Teams. Нетак важно физически находиться водной комнате, нокритично важно, чтобы обучение, просвещение проходило вреальном времени, ане взаписи. Это позволяет следить задинамикой, степенью вовлечения, создавать эмоциональные связи.
Эффективна практика перевернутого класса: сначала самостоятельное изучение теории, апотом уже практическая работа спреподавателем ввиртуальном классе или входе групповой встречи вофлайн.
Втечение десяти лет мызанимаемся образовательным контентом насвоей площадке «Теории ипрактики». Запоследний год онстановится все более востребованным. Мывидим это потрафику ивовлеченности аудитории. Сейчас корпоративные клиенты приходят сзапросами наоблегченные форматы иобщеобразовательный контент для всестороннего развития.
Впериод пандемии непоявилось принципиально новых форматов вкорпоративном обучении, сместился лишь фокус.
Вырос спрос напросветительский контент: научно-популярные материалы, общеобразовательные лекции истатьи, тоестьто, что полезно иразвивает, нопри этом легко для восприятия.
— Какие программы сейчас втренде, какие заказывают непосредственно увас?
— Пандемия дала импульс для развития направления хьютагогики— это программы, вкоторых взрослый человек самостоятельно иэффективно управляет процессом своего обучения. Мывидим это позапросам клиентов.
Востребованы программы развития иметодической упаковки внутренней экспертизы: влюбой компании есть опытные сотрудники, готовые делиться своим опытом сколлегами, инаши методисты помогают упаковать этот опыт вобучающие программы разных форматов. Развитие внутренних экспертов для бизнеса несет ряд преимуществ: это позволяет оптимизировать затраты навнешних тренеров ипровайдеров, повышает мотивацию ивовлеченность ключевых сотрудников-экспертов, которые уперлись в«стеклянный потолок», атакже формирует систему обмена знаниями вкомпании засчет аккумуляции лучших практик.
Спросом пользуются альтернативные имикроформаты: курсы для цифровых, втом числе мобильных платформ, обучающие подкасты, развивающие контентные подборки вподдержку задач бизнеса, телеграм-марафоны итому подобные форматы.
Мывидим запрос ина длинные просветительские компании: продолжительные серии мероприятий сполезным, нолегким для восприятия контентом. По-прежнему популярны soft skills.
Самый частый запрос, который был идо карантина,— систематизация всех имеющихся вкомпании разрозненных образовательных ипросветительских активностей ипроектов. Для этой задачи унас есть облачная ИТ-платформа, позволяющая удобно илегко организовать непрерывный процесс развития бизнес-команд.
— Образование стало первым, начем экономят?
—Да, поданным исследования KPMG, 57% компаний при оптимизации набора льгот для сотрудников сократили программы обучения. Две трети планируют вближайший год оптимизировать расходы наперсонал вцелом.
Вэтих условиях компании стали тщательно подходить кпланированию бюджета наобучение сотрудников: вприоритете программы, которые влияют набизнес-результаты иукрепляют кросс-командное взаимодействие. Бизнес наконец отказался отименитых тренеров икурсов истал больше думать, куда реально стоит вкладывать деньги наобучение.
— Страх, что тыобучишь человека, аон уйдет изкомпании, может быть стоп-фактором для инвестиций вобразование?
— При грамотном подходе ис грамотными помощниками вкорпоративном обучении инвестиции вобразование сотрудников никогда нестанут причиной ухода людей. Наоборот, это станет мотивом, чтобы остаться иразвиваться вкомпании. Если человек задумывается обобразовании, оразвитии своих профессиональных навыков иприходит запомощью круководителю, маловероятно, что оннамерен применить ихна стороне.
Так что компания, которая дает реальные возможности для роста иразвития, предоставляя интересные форматы иразвивающую платформу, вконечном итоге выиграет вборьбе заталанты. ДжекУэлч, генеральный директор General Electric, сказал: «Когда меня спрашивают, небоюсьли явкладывать вобучение сотрудников, ведь они могут уйти, яотвечаю, что больше всего ябоюсь, что яих необучу, аони останутся».
— Какие есть возможности для обучения сотрудников вусловиях ограниченных бюджетов?
— Самое грустное, когда мыслышим: «Нам вообще недо обучения команд, мызаняты стабилизацией бизнеса». Яубеждена, что если что-то иможет помочь преодолеть любой кризис, так это команда.
Есть сдесяток простых, втом числе безбюджетных, развивающих форматов: дискуссионный, книжный клуб, подкастерская, видеоклуб. Такие форматы подразумевают самоорганизацию иколлективную ответственность, что мотивирует иобъединяет. Это первая, ноуверенная ступень квнедрению практики knowledge sharing.
Еще хороший вариант— корпоративные лектории, творческие встречи слюдьми изиндустрии или излидирующих компаний смежных отраслей срелевантным для вашего бизнеса опытом. Например, вретейле это могут быть знаковые люди изфэшн-бизнеса, для гостиничного бизнеса— эксперты поклиентскому сервису изресторанного, для R&D FMCG компаний— коллеги изфармы. Уверена, укаждого руководителя, атем более топ-менеджера, есть немало личных знакомых идрузей, которые согласятся pro bono провести встречу или вдохновляющую лекцию для команды.
Еще одна безбюджетная идейственная практика— книжные полки, врамках которой сотрудники могут обмениваться книгами. Для специалистов наудаленке полки могут быть электронными.
— Тоесть само обучение вкомпании становится своего рода платформой для кросс-взаимодействия?
— Конечно, оно идолжно еюбыть. Видеале процесс развития команд вообще неможет быть оторван отрабочего, апривычка учиться должна занять достойное место вобщекорпоративных правилах иценностях— навязанные «для галочки» тренинги, которые сотрудники просто отсиживают, потому что так надо, безусловно, этому неспособствуют. Обучение должно быть встроено вкорпоративную жизнь очень естественно иорганично. Сейчас мынаходимся втой точке, когда перед бизнесом стоит серьезный выбор: возобновить обучение сотрудников или продолжить оптимизировать бюджет. Ия искренне считаю, что победятте, кто выберет первый вариант: вдумчивое развитие под руководством вдумчивых специалистов.